22/09/2026
En muchas organizaciones, hablar de buenas prácticas laborales todavía se asocia con actividades aisladas: una capacitación, una campaña interna, una política aprobada o una acción puntual de responsabilidad social.
Pero el documento de Bases del Reconocimiento a Buenas Prácticas Laborales para la Igualdad de Género del INAMU plantea una lógica mucho más exigente: una buena práctica debe estar integrada a la gestión de la organización, responder a una brecha identificada, contar con sostenibilidad, generar resultados verificables y poder demostrar su impacto.
En otras palabras, una buena práctica deja de ser una actividad cuando se convierte en gobernanza.
El propio documento señala que las prácticas deben insertarse en planes de trabajo y políticas organizacionales, contar con contenido presupuestario y estar asociadas a un marco administrativo, técnico, normativo y organizacional.
Ese punto cambia completamente la conversación. De la intención a la estructura
Una empresa puede declarar que promueve igualdad, respeto, inclusión o bienestar.
Pero desde una perspectiva de gobierno corporativo, la pregunta relevante es:
¿Puede demostrar cómo esas declaraciones se convierten en decisiones, controles, indicadores y resultados?
Ahí aparece la diferencia entre comunicación y gestión. Una práctica sólida debería poder responder, al menos, cuatro preguntas:
- ¿Qué problema o brecha intenta resolver?
- ¿Quién es responsable de ejecutarla?
- ¿Cómo se mide su efectividad?
- ¿Qué evidencia demuestra que realmente funciona?
Las bases del INAMU son claras en este punto: las organizaciones deben implementar procedimientos que garanticen igualdad de oportunidades y no discriminación, y se espera que estas medidas contribuyan progresivamente a modificar estructuras y cultura organizacional. Además, el documento vincula estas prácticas con mejoras en productividad, valor agregado, clima laboral y participación del personal.
Esto convierte las buenas prácticas en un asunto que debería interesar no solamente a Recursos Humanos.
También a:
Gerencia General, Junta Directiva, Compliance, Auditoría Interna, Finanzas y Gestión de Riesgos.
El dato que muchas organizaciones olvidan: una buena práctica debe medirse. Uno de los elementos más importantes del documento es que una buena práctica debe producir resultados en términos de eficacia y efectividad y esos resultados deben estar medidos mediante indicadores fiables.
Ese requisito parece sencillo, pero en la práctica puede revelar una debilidad frecuente.
Muchas organizaciones pueden responder:
“Tenemos una política.”
Pero no necesariamente pueden responder:
“¿Qué cambió después de implementarla?”
Una buena práctica debería permitir comparar.
Por ejemplo:
Antes: 18% de mujeres en posiciones de liderazgo.
Después: 27%.
O:
Antes: 32% del personal desconocía determinado procedimiento.
Después: 8%.
O:
Antes: no existía seguimiento formal.
Después: existe un indicador trimestral presentado a Gerencia.
Eso es gobernanza basada en evidencia. Más de 90 buenas prácticas reconocidas
El documento indica que entre 2017 y 2024 el INAMU reconoció más de 90 buenas prácticas laborales desarrolladas por organizaciones públicas y privadas.
Ese dato demuestra algo importante: las buenas prácticas no son un concepto abstracto.
Existen organizaciones que ya están convirtiendo políticas de igualdad en modelos concretos de gestión.
Pero también existe otra lectura: si una empresa quiere diferenciarse, ya no basta con decir que tiene determinadas políticas.
Debe demostrar cómo las implementa, qué resultados obtiene y cómo asegura su continuidad.
Gobernanza significa que la práctica sobrevive a las personas
Una buena práctica no debería depender exclusivamente de que exista una gerente particularmente comprometida, una persona de Recursos Humanos motivada o una determinada administración.
Debe convertirse en sistema. El documento asigna importancia expresa a la sostenibilidad. Entre los criterios se evalúa si la práctica forma parte de una política, reglamento o directriz interna y si se realizaron cambios organizacionales para implementarla y darle seguimiento.
Este punto es crítico. Cuando una iniciativa queda formalmente incorporada en:
- políticas;
- procedimientos;
- presupuestos;
- responsabilidades;
- indicadores;
- reportes;
- planes de acción;
deja de depender únicamente de voluntad personal.
Pasa a formar parte del sistema de control. El gobierno corporativo aparece explícitamente.
Otro elemento particularmente relevante es que, para determinadas categorías, el documento espera que la organización cuente con diagnóstico de brechas, política de igualdad y un plan de acción aprobado por su gobierno corporativo, incluyendo acciones, metas, indicadores y plazos definidos.
Esto merece atención.
No estamos hablando solamente de una iniciativa de Recursos Humanos.
Estamos hablando de una estructura que debe poder responder:
¿Cuál es la brecha?
¿Cuál es la política?
¿Cuál es el objetivo?
¿Cuál es la meta?
¿Cuál es el indicador?
¿Cuál es el plazo?
¿Quién responde?
Ese lenguaje es el mismo que utilizamos en gestión de riesgos, control interno y gobierno corporativo.
El modelo de evaluación también es revelador. Las bases asignan 100 puntos a la evaluación de la práctica.
La estructura incluye:
- 24 puntos relacionados con el origen de la práctica y la brecha que busca atender;
- 30 puntos sobre uso y efecto;
- 10 puntos sobre comunicación;
- 16 puntos sobre sostenibilidad;
- 20 puntos sobre cambios generados en roles tradicionales y estereotipos y para obtener el reconocimiento se requiere una puntuación superior a 80 puntos.
Esto deja una lección empresarial importante: una buena práctica no se evalúa únicamente por existir.
Se evalúa por su diseño, participación, utilización, efecto, comunicación, sostenibilidad y resultados.
Esa misma lógica podría aplicarse a muchas áreas de la gestión empresarial. Una política sin seguimiento no es necesariamente una buena práctica
Podemos ilustrarlo con un ejemplo. Una empresa aprueba una política de igualdad.
Eso es positivo pero luego descubrimos que:
- el personal no la conoce;
- no existen indicadores;
- no hay responsable;
- no existe presupuesto;
- nunca se ha evaluado su impacto;
- no forma parte de los reportes de Gerencia;
- no existe plan de acción.
Formalmente existe una política.
Desde el punto de vista de gobierno corporativo, todavía existe una brecha importante.
Ahora imaginemos otra organización. Tiene la misma política, pero además:
diagnosticó brechas → estableció objetivos → asignó responsables → definió indicadores → presupuestó acciones → capacitó → midió resultados → reportó a Gerencia → corrigió desviaciones.
Eso ya es un sistema. Las buenas prácticas también pueden convertirse en ventaja competitiva
El documento señala beneficios adicionales para las organizaciones reconocidas, entre ellos divulgación pública, presencia en medios institucionales y otros mecanismos de posicionamiento. También indica que los criterios de sostenibilidad social han sido incorporados a la Guía de Compras Sustentables y que un reconocimiento en buenas prácticas puede generar puntos adicionales en determinados procesos de contratación pública.
Esto demuestra que las buenas prácticas pueden trascender el ámbito interno. Pueden convertirse en:
reputación, diferenciación, posicionamiento y valor empresarial.
El verdadero reto: poder demostrar. Muchas empresas probablemente ya realizan acciones positivas.
El problema es que no necesariamente están estructuradas. Puede existir capacitación, flexibilidad, programas internos, acciones de bienestar, igualdad, inclusión o liderazgo.
Pero quizá no existe:
diagnóstico + política + indicadores + evidencia + seguimiento.
Ahí existe una oportunidad importante. No necesariamente para crear veinte políticas nuevas. Muchas veces el trabajo consiste en ordenar lo que ya existe, identificar brechas, establecer controles, documentar resultados y convertir iniciativas dispersas en un sistema de gestión demostrable.
Una pregunta para Gerencia y Junta Directiva
Antes de preguntarse:
“¿Tenemos buenas prácticas?”
sería más útil preguntar:
“¿Podemos demostrar que nuestras buenas prácticas están institucionalizadas, tienen responsables, indicadores, seguimiento y resultados?”
La diferencia es enorme. La primera pregunta busca actividades, la segunda evalúa gobernanza.
De acciones aisladas a un modelo de gestión
Una ruta práctica podría estructurarse así:
DIAGNOSTICAR → PRIORIZAR → FORMALIZAR → IMPLEMENTAR → MEDIR → REPORTAR → MEJORAR
Diagnosticar qué existe.
Priorizar brechas.
Formalizar políticas y responsabilidades.
Implementar controles.
Medir mediante KPI.
Reportar resultados.
Y utilizar la evidencia para mejorar.
Cuando una organización logra ese ciclo, empieza a transformar buenas intenciones en gestión.
Conclusión
El documento del INAMU deja una enseñanza que va mucho más allá de un reconocimiento institucional.
Las buenas prácticas empresariales funcionan cuando se convierten en parte de la estructura de gobierno.
- Cuando tienen presupuesto.
- Cuando existen responsables.
- Cuando generan indicadores.
- Cuando las personas participan.
- Cuando producen cambios.
- Y, sobre todo, cuando existe evidencia suficiente para demostrar sus resultados.
Por eso, para una organización que quiera fortalecer su gobierno corporativo, el reto no debería ser simplemente acumular políticas o campañas.
El reto es construir sistemas que funcionen y puedan demostrarse. Cada vez más, esa capacidad será parte de la diferencia entre una empresa que simplemente cumple y una organización que gestiona sus riesgos de forma madura. y ahí es donde una revisión independiente de gobernanza, políticas, controles, indicadores y planes de acción puede convertirse en una herramienta útil para saber dónde está realmente la organización y qué debe fortalecer.
Antes de crear una nueva política, puede ser más valioso determinar si las que ya existen están funcionando.
Fuente principal: Bases del Reconocimiento a Buenas Prácticas Laborales para la Igualdad de Género, INAMU. Contenido educativo y de análisis empresarial.
Elaboración propia.